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Lienzo de modelo de negocio, propuesta de valor y innovación.

Lienzo de modelo de negocio, propuesta de valor y innovación.

En el corazón del lienzo de modelo de negocio –business model canvas- se encuentra la propuesta de valor. Es nuestro bien más preciado, nos protege de los lobos. Pero, por desgracia, nuestro guardaespaldas tiene una vida útil cada vez más limitada. Es necesario implementar una estrategia que permita a nuestra empresa ponerse nuevamente a salvo de la competencia.

Nuestra propuesta de valor es rápidamente «canibalizada» por nuestros competidores. Antes de que nos demos cuenta, nuestro producto o servicio pasa a ser una commodity. Ha dejado de ser nuestra exclusiva y nos vemos atrapados en una guerra de precios, ofertas y promociones. Los márgenes disminuyen y la fiesta se acaba.

Como diría Chan Kim, el océano se tiñe de rojo.

Solo un cambio radical nos permitirá evitar la sangría y abandonar el banco de pecesbullendo en torno a su cada vez más reducida pitanza.

Toda empresa necesita en su corazón una startup que renueve el producto, el servicio o la experiencia de usuario y que de forma continua redibuje su propuesta de valor.

Los nuevos modelos de gestión de negocio, muchos ideados para desarrollar una metodología que guíe a las startups por la senda del éxito, ofrecen a las empresas consolidadas pautas muy interesantes para fomentar la innovación e incorporar en su ADN los procedimientos y estructuras necesarias para implementarla. 

A continuación vamos a repasar algunos de los modelos más conocidos y las claves que podemos extraer de ellos para aplicarlos en nuestra empresa.

 

El lienzo de modelo de negocio

Fue creado por Alexander Ostwalder e Yves Pigneur –entre otros- y se explica en su famoso libro “Business Model Generation (2010)”Sirve para hacer un dibujo general de nuestro negocio, representado en una sola hoja o lienzo y dividido en una serie de áreas rectangulares.

Nos permite diseñar, describir y modificar modelos de negocio variando cualquiera de los componentes del lienzo y obtener una referencia rápida de los posibles resultados e interacciones de cada opción con el resto de elementos en el lienzo. Además, al tener formato canvas, resulta ideal para trabajar en equipo.

El lienzo de modelo de negocio de Alexander Ostwalder e Yves Pigneur

 

El lienzo de negocio de Alexander Ostwalder

Cualquier empresa, sea grande o pequeña, se puede representar de forma básica sobre este mismo esquema. Resume de un vistazo todos los elementos que componen un negocio y que se aglutinan en torno a la propuesta de valor.

Una pequeña explicación del lienzo de negocio

El resto de apartados en el lienzo dependen de la propuesta de valor y del segmento de clientes a la que esta se dirija.

Por la parte del mercado, de puertas afuera, tenemos las relaciones con los clientes y los canales de venta, además de los segmentos de clientes objetivo.

Por el lado de la empresa, el motor que genera el valor a los clientes, están las actividades principales a desarrollar, los recursos humanos, materiales, de software, etc. necesarios, así como los socios o colaboradores externos imprescindibles para el funcionamiento del negocio.

Se completa con las fuentes de ingresos y la estructura de costes. Evidentemente, si el CAC (Customer Aquisition Cost) es mayor que el LTV (Customer Lifetime Value), por muy bonita que sea la idea no es suficiente para cimentar un negocio perdurable en el tiempo. Es decir, el negocio tiene que ser económicamente viable para ser considerado como tal.

El lienzo de creación de la propuesta de valor

Complementa el lienzo del modelo de negocio visto más arriba y se explica en el libro de los mismos autores “Value Proposition Design (2014)»Sirve para desarrollar la propuesta de valor atendiendo a las necesidades de los clientes y muestra cómo la empresa crea y ofrece valor a dichos segmentos.

Su representación gráfica es la siguiente:

El lienzo de creación de la propuesta de valor

En el lado del cliente, representado en el círculo de la derecha, podemos analizar:

  1. Las tareas o necesidades que nuestro segmento de cliente necesita cubrir.
  2. Las cosas que les facilitarían la realización de dichas tareas.
  3. Los problemas que encuentra para realizarlas.
  4.  

Y por el lado de nuestra propuesta de valor, representada en el cuadrado izquierdo:

  1.  Los productos o servicios que ofrecemos para realizar dichas tareas.
  2.  Los atributos o características que facilitan su realización.
  3. Los atributos que alivian los problemas que encontraban para realizarlas.

En el siguiente dibujo podemos ver cómo este lienzo de creación de valor se inserta dentro del modelo general de negocio.

Integración del lienzo de creación de valor en el modelo general de negocio.

El sitio web Strategyzer nos ofrece todo un abanico de herramientas, tips y checklists para implementar la metodología anterior. Si aún no has pasado por ahí, date una vuelta 😉

El Método Lean Startup

Hemos creado nuestro lienzo de negocio, establecido una propuesta de valor y tenemos una idea de cómo llevar a la práctica nuestra propuesta. Pero ¿cómo podemos saber cuanto antes si nuestras hipótesis son acertadas? ¿Cómo sabemos cuál será la reacción de los posibles clientes ante nuestra propuesta en la vida real? ¿Y si estábamos equivocados? ¿Tengo que lanzarme a una gran producción en masa si realmente no se si el producto prosperará?

Eric Ries, en su libro “The Lean Startup Method (2004)”nos ofrece unas pautas muy interesantes a la hora de lanzar una propuesta de valor y ser capaces comprobar su viabilidad antes de que no haya vuelta atrás.

El circuito crear-medir-aprender

Básicamente propone una estrategia para avanzar lo más rápidamente posible por el circuito Crear-Medir-Aprender.

El circuito Crear-Medir-Aprender del método Lean Startup

Una startup necesita crear cuanto antes un producto mínimo viable, que proporcione un feedback real de sus clientes –early adopters– y que permita validar o rechazar sus hipótesis de valor –conocimiento validado-, mediante un nuevo sistema de indicadores –indicadores accionables– que señalen de forma fehaciente si nuestro motor de crecimiento es viable o no –básicamente, si podremos mantener la rentabilidad del modelo en el tiempo- para así decidir si pivotar –cambiar de rumbo- o perseverar –seguir en nuestro empeño inicial.

El libro, de lectura obligada para emprendedores, cuestiona ideas muy arraigadas en la mentalidad empresarial respecto a lo que funciona y a lo que no: cómo entender el mercado, las empresas que lo componen, sus clientes, el emprendimiento, la producción y cómo funciona el sistema en su conjunto.

En su publicación más reciente,«The Startup Way (2017)», Eric Ries profundiza en la forma en que una empresa consolidada puede transformarse para adoptar los principios de una startup vistos anteriormente, recuperar el espíritu emprendedor que generó su propuesta de valor inicial y buscar nuevas fuentes de crecimiento sostenible.

Vacas Púrpuras

Seth Godin, en su famoso libro “Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable (2003)” coincide plenamente con las ideas desarrolladas por Eric Ries en su “Lean Startup Method”.

Godin se centra en la forma en que un nuevo producto es lanzado al mercado y cómo se difunde la idea entre la población hasta llegar a ser mayoritariamente reconocido. Viene a decir que el antiguo paradigma de marketing –industria-televisión– que tan buenos resultados ha dado en el pasado ya no funciona o, al menos, no es igual de eficiente.

La sinergia de lanzar productos ordinarios, comprar publicidad, conseguir más distribución y vender más productos, reinvertir los beneficios en más publicidad, etc. fracasa hoy en día de forma abrumadora.

El nuevo paradigma de marketing

El nuevo paradigma es:

  1. Crea productos extraordinarios que realmente interesen a la gente.
  2. Concentra la comunicación inicial en los early adopters, los otakus, para que hagan de transmisores y ejerzan su influencia sobre el público mayoritario. Funciona como un nuevo boca-a-boca que hará circular nuestra ideavirus a través los nuevos canales de comunicación: redes sociales, foros, blogs, influencers, etc.

A continuación podemos ver la curva de Geoffrey Moore, descrita en su libro “Crossing the Chasm (1991)”. Explica, mediante una campana de Gauss (aquí puedes encontrar un explicación de en qué consiste la campana de Gauss y una interesante aplicación práctica), cómo se difunden las nuevas ideas entre la población.

Nuevo paradigma de marketing y la curva de Geoffrey Moore

El número de integrantes del grupo formado por los early adopters es claramente menor, pero el rendimiento del marketing y de los esfuerzos de comunicación dirigidos a dicho grupo es mucho mayor que el de dirigirse a un público masivo.

El público masivo, por su parte, es más numeroso, pero más reticente a probar ideas nuevas –ni tan siquiera te va a escuchar. La inversión en publicidad para persuadir a un mercado masivo requiere grandes cantidades de dinero. Además, es necesaria una producción inicial mayor para atender la posible demanda y el riesgo es muy elevado.

El libro, también de lectura más que recomendable, ofrece gran cantidad de ejemplos reales que fundamentan las afirmaciones lanzadas por Godin -y que no tenemos porqué estar de acuerdo con ellas, pero que sin duda nos darán qué pesar.

Los océanos de colores

Hemos desarrollado una propuesta de valor innovadora y diferenciada de la competencia; hemos lanzado un producto mínimo viable y lo hemos puesto en manos de los early adopters, que han flipado en colores con su nuevo producto y se han dispuesto ha contar a diestro y siniestro sus bondades; la idea se ha extendido, ha llegado al gran mercado y las ventas masivas han comenzado.

Bien por nosotros. Estamos en medio de un océano azul.

Como explican Chan Kim y Reneé Mauborgne en su Blue Ocean Strategy (2005)”, una empresa se encuentra en medio de un océano azul cuando no se ve afectada por la competencia o, al menos, consigue despegarse de ella mediante una propuesta de valor claramente diferenciada.

Según hemos comentado más arriba, estos océanos azules duran poco y pronto se tiñen de rojo. Los imitadores acabarán por copiar nuestra idea y nos veremos nuevamente inmersos en un océano rojo. 

La estrategia del océano azul es un método para la búsqueda de nuevos nichos de negocio donde conseguir una posición en que la competencia sea irrelevante.

La estrategia del océano azul

La estrategia en conjunto se basa en cuatro puntos fundamentales:

  1. Reconstruir las fronteras del mercado
  2. Centrarse en la idea global, no en los números
  3. Mirar más allá de la demanda existente, buscar nuevos segmentos de clientes.
  4. Asegurar la viabilidad de la estrategia.

El punto clave en la estrategia es lo que se denomina la innovación en valor y consiste en la búsqueda simultánea de la diferenciación y rebajar costes.

Para ello utiliza, entre otras herramientas, la matriz ERRC (de sus iniciales en inglés):

Matriz ERRC de la estrategia de los océanos azules
  1. Eliminar (eliminate): ¿Qué factores por los que nuestro sector compite podemos eliminar?
  2. Reducir (reduce): ¿Qué atributos podríamos reducir por debajo de lo que es usual en el sector?
  3. Aumentar (rise) ¿Qué atributos podríamos reforzar ofreciendo más de lo que es usual en el sector?
  4. Crear (create): ¿Qué podemos ofrecer que no exista actualmente en nuestro sector?

Merece la pena conocer las herramientas prácticas que nos ofrece esta estrategia a la hora de identificar qué camino debe seguir nuestra propuesta de valor para dirigirnos rumbo a un océano azul. Puedes encontrarlas en este enlace: herramientas de la estrategia del Océano Azul.

Conclusión: todos los colores en una misma paleta.

Es imprescindible diferenciarnos para poder mantener nuestros márgenes, nuestra competitividad y no vernos abocados a una guerra de precios, promociones y descuentos, contra nuestra competencia.

Necesitamos generar de forma sostenida nuevas propuestas de valor para poder aislarnos de la competencia. Para ello necesitamos facilitar las estructuras que integren la innovación en el corazón de la empresa.

Para comprobar si nuestras nuevas propuestas de valor van por buen camino de forma fehaciente no basta con preguntar al cliente –quien puede no saber lo que realmente quiere hasta que no lo tiene en sus manos. Tampoco tenemos que llegar hasta el final y realizar enormes inversiones basadas en hipótesis que, en caso de estar equivocadas, puedan “llevarnos al huerto”.

Hay que fabricar un producto mínimo viable, proteger el negocio del posible fracaso haciendo ensayos de alcance reducido pero suficiente para que lo podamos poner en manos de los early adopters y obtener su feedback. Así podremos saber cuanto antes si estamos equivocamos y debemos pivotar o podemos seguir adelante con nuestra idea.

Si nuestro producto extraordinario satisface las necesidades de los early adopters, estos harán de transmisores y se encargarán de difundir nuestra ideavirus hasta un público masivo.

Y, una vez logrado el éxito, volveremos al ciclo crear-medir-aprender.

Sabemos que el océano se teñirá nuevamente de rojo. Pero también sabemos que nosotros ya no estaremos allí para verlo.

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